客観的な能力と実際の成果を両方とも重視した総合評価
最近増えてきた社外取締役ですが、その評価方法として、スキルとコンピテンシー両方を総合的に見る方式が主流になりつつあります。
スキルは、その人の客観的な能力を指し、保有資格やTOEIC等の点数、これまで歴任してきた公職等、履歴書に記載される事項から、客観的に判断されることが多いです。企業活動を円滑に進めるためには、様々な能力を持った人が必要であるため、スキルマップを作成し、役員として迎え入れる段階で、同様の人材ばかり集めずに、多様な能力を有する人物が集まるよう、調整されます。
コンピテンシーは、実際の結果や結果につながる前向きな事象を指し、例えば、優れたコミュニケーション力で従業員の力を引き出したとか、リーダーシップを発揮してチームワークの悪い組織を立て直した等の結果について、好評価する方式です。実際発生した事実について、やや主観的な評価をする点で、スキルの評価と異なります。
両者を比べると、初期はスキルベースで客観的な評価の比重が大きく、時間の経過とともに、後者に重心がふれていく関係に立つことが多いでしょう。評価の結果は、翌期の契約更新や報酬額に反映することとなるため、役員に就任してもらう際、この点を契約に明記することが大事です。
顧問も同様の評価方式が当てはまる
顧問には、企業が欲する成果をよそであげた経験のある、比較的高齢の方が就任されることが多いです。まずは、スキル評価の面で、過去の実績を確認して就任依頼しますが、過去の経験があれば安定して成果を出せるわけではなく、定期的な評価の必要性はなくなりません。
他方で、顧問の性格や仕事のやり方が組織の社風に合わないとか、若い人との価値観の違い等から折り合いが悪いような場合には、早期にやめてもらうことも必要かもしれません。この点をコンピテンシー評価で説明する必要があり、顧問にも基本的に、上記の評価方式が妥当します。
スキルを重視する必要性
企業は能力を備えた人材を集める必要があります。それは、先に書いた通り、多様な能力が、組織活動に必要だからですが、取引先や株主等、ステークホルダーに企業活動を報告する際や、新規取引先と交渉する際に、多様なスキルを備えた人材が多いと、信用を得やすいことが大きな理由となります。
コンピテンシーの把握方法
コンピテンシーは、実際に仕事を任せるまではなかなか把握し難いものですが、面接で質問を工夫することにより一部推測できる部分はあります。
例えば、最近の就職活動では、サークルでリーダー職を担ったとか、インターサークルへの加入歴、国際イベントへの参加歴、インターン経験、試験以外の難題克服経験等が注目されがちです。こうした場数を踏んできたという事実は、コミュニケーション力など、コンピテンシーの源泉となる能力を裏付ける可能性があるからです。
事後的な把握方法としては、報酬額と成果が釣り合っているか、その被評価者の就任以降の企業文化や退職率の変化等が注目ポイントとなります。
まとめ
以上のように、能力面と成果面双方に着目する評価はなかなか難しいものです。当研究所では、そうしたコンピテンシー評価に関する研修等も提供しており、さらに、スキル面でもコンピテンシー面でも多くの場数を踏んできた経験豊富な専門家が、社外役員、あたは顧問として、御社のバランス良い組織構成構築と発展に貢献いたします。下記よりお気軽にご相談ください。
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